郑煤机耗资41亿元买了啥 郑煤机收购难题重重（2）

收入在不断减少的郑煤机，耗资41亿元购买博世SG业务，倘若没能买来“价值”，郑煤机如何向股东交代？

41亿元买了啥

耗资41亿元，郑煤机都买了什么？

据博世官网显示，博世在2015年年中，就决定将SG业务从集团剥离，成立独立的SGHolding，并且委托了全球著名的大投行MORGENSTANLEY作为卖方财务顾问在全球寻找买家。

由于电子芯片技术向全球开放，电机行业的技术壁垒大大降低，国内自主零部件企业在这一领域实力不断提升，使得博世在电机领域的技术优势和市场份额都大不如以往，竞争压力不断增大。

引人注意的是，博世SG业务只有中国区赚钱，而在全球大部分地区（尤其是德国地区），博世SG业务处于巨额亏损状态。未来新能源车替代传统燃油型机车已成市场趋势和普遍共识，无人驾驶也正在谷歌、特斯拉等一众科技大佬和福特等传统汽车厂家的主导下蓄势待发。SG的业务显然已不符合行业和博世未来整体发展战略，同时，该业务对博世集团整体的利润贡献度很低，增长缓慢，所以博世早早就想卖掉SG。

如此看来，郑煤机买的是一个被博世视为属于夕阳产业、从集团剥离存在巨额潜亏的SG业务。

据了解，最关键的是，SG业务最核心的电子控制产品还掌握在博世手中，博世仍然以技术与核心部件供应商的身份控制已经转让给郑煤机的SG业务。“此次交易包括启停电机、一键启停、48V电机及一款紧凑型轿车配套的新款启停电机等传统电机业务，但不包括新能源汽车电机板块。”消息人士称。

收购难题重重

除了购买一个“夕阳”业务以外，郑煤机的这次收购案，还有三个难题引人注目。

第一个难题是博世SG的员工安置。按照协议，郑煤机计划保留SG近7000名员工以及生产基地，另外还需为全体员工支付巨额养老金和高额福利。7000多名员工的安置问题，对郑煤机而言，无疑是一个沉重的包袱。

第二个难题是如何达到“协同效应”。郑煤机原先的汽车零配件业务来自其在2016年收购的亚新科部分业务，具体如表所示。

SG的主要业务是起动机和发电机，同时还有传统汽车的启停技术。而郑煤机收购的亚新科业务主要集中在发动机零件领域。整体来看，能产生协同效应的是CACGI所持有的亚新科电机业务。相对来说，这一块业务体量很小，所以所谓“与本公司现有业务相互补充，形成更好的协同效益，有效地促进双方的业务发展”，能否实现还有待观察。

第三个难题是SG业务如何在中国市场竞争中胜出。SG业务的主战场在欧洲，2015年，亚洲和北美的销售额只占其总销售额的25%。但在欧洲市场，SG正受到严重冲击。由于其产品一贯高价，面对低价格竞争者的挑战，SG已感受到巨大的成本压力，欧洲市场增长放缓，未来市场份额难免会缩减。此时，巨大的中国市场成了SG最好的救命稻草。但是，如何以高价产品在中国市场竞争中脱颖而出，这也有待观察。